陈东升：财务的春天在哪里？
近日，由中国会计报主办，中兴新云联合主办的“2018财务云创新高峰论坛——改革开放四十年会计行业创新发展研讨会”在深圳成功举办。中兴新云副总裁兼财务云总经理陈东升先生，现场分享了主题发言《财务的春天在哪里》。
2018年12月15日，由中国会计报主办，中兴新云联合主办的“2018财务云创新高峰论坛——改革开放四十年会计行业创新发展研讨会”在深圳成功举办。活动汇聚了100余位来自各大企事业单位、会计师事务所、管理咨询公司和国际会计师组织等的管理者和财务负责人，现场发言精彩纷呈，为与会者呈上了一场关于财务云和会计行业创新发展之路的思想盛宴。中兴新云副总裁兼财务云总经理陈东升先生，现场分享了主题发言《财务的春天在哪里》。
以下内容根据现场发言整理而成，以飨读者。
各位尊敬的来宾，大家下午好！欢迎大家来到我们今天的论坛现场。接下来由我和大家做一个分享。我今天分享的题目是“财务的春天在哪里”。我为什么会想到这样一个题目？主要源于我和许多财务同仁沟通和交流的时候，大家所表现出来的对未来财务发展的思考，甚至是困惑和焦虑。
困惑、焦虑
我们的困惑和焦虑来源于两个方面。
第一个方面是来源于信息化技术的飞速发展。我个人是1995年上大学，学的就是会计专业。从1995年接触会计开始，二十几年的时间，我亲身经历了会计所使用的技术手段从最初的算盘到计算器，到单机版的电算化软件，再到我们联网的ERP，再到我们现在所经历的大数据、云计算、移动、智能化等等，可以说信息技术的发展日新月异。
这种技术的变革对我们来讲是好的事情，它给我们工作提供了很多便利，带来了很多可能性。但同时我们也在思考，这种变革会不会革了我们自己的命？随着越来越多的财务工作被信息化的手段所取代，我们也在思考，以后财务人员应该做什么？
根据很多第三方机构所做的预测，到2025年的时候，全球的工作岗位大概有30%会被人工智能所取代。对应到中国，对应到会计行业这是个什么状况呢？刚刚我们陈总编也讲过的，我们现在有两千万的会计从业人员，如果有30%的工作被人工智能所取代的话，意味着有600万人会失业。这个冲击可以说是非常之大的。对此，我们有所困惑也是可以理解的，因为我们必须有所绸缪。
第二个方面，我们的困惑来自于目前经济发展形势的变化、企业发展形势的变化。今年是我们改革开放40周年，这40年可以说是我们整个经济高速发展的一个大周期，在上半阶段我们可以看到各行各业的发展都非常好，百花齐放；但是到了下半阶段我们发现可以争奇斗艳的花朵似乎少了，变成了有限的几朵，比如房地产，比如金融，比如互联网。到了眼下这个时点，我们发现好像各行各业都感到了压力，都在思索自己的未来向何处去。
变化、应对
我这里有一组统计数据，是在网上看到的，也许不是很精确，但是可以大概反映目前的经济状况：
在这种情况下，对于财务的工作要求也发生了非常大的变化。当企业快速发展的时候，业绩非常好的时候，我说财务的工作其实非常简单。第一，算好账。第二管好钱。可是当我们提升管理能力的时候，向管理要效益的时候，我们财务的工作也变的越来越复杂。我们需要关注企业的全面预算，关注资源的投向，资源的使用效率；我们要关注企业的绩效管理，怎么帮助企业提升业绩；我们要关注全面成本管理，保证企业的成本竞争力；我们要关注在全球范围内的税务筹划，税务风险的控制，全球商业模式的研究，转移定价的制定；我们要关注在全球范围内如何高效的使用资金，控制汇率风险，等等等等。我们可以发现财务的工作越来越多了，压力越来越大了。
面对这样的冲击和变化我们应该怎么做？我个人认为应对外部变化的最好的方法就是我们自身更积极、更主动地去变化。对于财务人员，我们的思想意识，我们的工作定位，包括整个财经组织的工作体系的构建都应该有所调整，有所适应。我们要从一个单纯的账房先生变成一个精通核算、懂得管理、深入业务、能够帮助企业创造价值的人。财务能创造价值，这是我们最根本的追求。
财务如何创造价值？
我们说财务应该如何创造价值呢？如果财务要创造价值就不能把财务工作孤立地看待。我们必须把财务的工作和企业整体的经营运作融合在一起。为了方便理解，我们把企业的运作抽象成了三个循环：
- 第一个是业务循环，企业的主价值链，每一个链条都需要为最终的用户创造价值。
- 第二个是管理循环，我们需要通过有效的管理手段辅助公司战略的落地，保障业务的顺利开展。
- 第三个是信息循环，我们和业务深入融合，从业务中来到管理中去，通过跟业务的融合获取有价值的信息来支撑管理的落地。
这三个循环是一个有机的整体，在这里面信息循环是基础，管理循环是保障，而业务循环是我们创造价值的真正的源泉。财务工作想要创造价值就必须把我们自身的财务工作和这三个循环紧密的融合在一起，针对这三个循环不断的提升，不断地优化我们的工作。
首先看信息循环。信息循环是我们财务最基础的工作，也是最本质的工作。在过去的模式下，我们的信息循环是有一些缺陷的。譬如说我们的工作很多时候都是分散的、是隔离的，更多的是依赖于手工操作。这种模式必然导致效率很低，成本很高，反应及时性不够，提供的数据质量也不是很好。现在新的形势下对我们要求恰恰是相反的，我们要更高效率，更低成本，提供更高质量的数据支撑。那我们怎么做？我们怎么把握这种新形势下对我们的要求？答案是非常肯定的。我们要做财务的共享服务，要把原来分散在各个业务模块里的那些相对简单、重复、基础性的、业务量比较大的工作，整合到一起来统一完成。这种共享不是简单的人员集中，不是简单的工作整合，我们把它定义成财务的工业化大生产。为什么这么讲？大家都知道人类的历史已经经历了三次工业革命，现在正处在第四次工业革命的浪潮中，而每一次工业革命不仅仅是新技术的出现，它也意味着在技术背后我们的生产模式、管理模式所相应发生的一系列变化。
第一次工业革命，蒸汽动力的出现，我们从小作坊式的生产转变成了工厂的生产，我们初步进入了工业化的历程。第二次工业革命，电力出现，我们有了非常高效的流水线的作业，有了非常科学的分工协作，管理也开始独立出来，泰勒的科学管理就是在这个时候出现的。第三次工业革命信息技术的出现，我们有了独立的信息，有了独立的信息系统，IT部门开始从企业独立出来进行运作。现在我们进入了第四次工业革命，大数据、云计算、万物互联、人工智能等等，开始大行其道。
所以，我们总结一下会发现，其实工业革命就像陈虎总所讲的一样，是沿着专业化、流程化、标准化、信息化和智能化这样一条路径在逐步演进的。对应到财务共享服务你会发现我们完全是相同的路径
我们要专业化、流程化，我们有专业的人员分工，要通过流程来驱动业务运作。我们的工作组织不再是按照区域、按照部门、按照行政维度来开展，而是按照流程来组织。我们分应收应付，同样是员工费用报销，有的人可能只负责前端票据的处理，有的人只负责中间的审核，有的人只负责后端的支付。并且每一个流程，每一个流程节点我们都有明确的责任人，有明确的操作规范和操作标准，我们要保证不同的人在不同的时间能有相同的处理结果，这是我们的标准化。
有了专业化、流程化和标准化的基础之后，我们又可以进一步进行信息化的工作，用信息化的手段来帮助我们。我们的目标有两个：第一个目标，我们希望所有的业务能够在线协同。第二个目标，我们希望所有的数据能够互联互通。目前的情况下，很多企业都有了自己的信息系统，但是不见得我们能够满足这两个目标。比如说以采购为例，我们有对员工的采购，有对供应商的采购。对于供应商的采购可能有一部分工作是通过信息系统线上完成的，但也有一部分工作是线下的。比如供应商的寻源，供应商的管理，采购招标流程等等。员工的采购，比如机票、酒店住宿，比如零星的办公用品等等，很多都是通过线下完成。我们是不是能把这些线下的工作全部都转到线上完成？针对员工的出行我们可以有一个商旅系统，针对办公用品的采购我们可以有一个办公采购系统，针对供应商的采购，我们可以由一个供应商的协同平台，把线下的工作转移到线上完成，并且让系统之间深度互联。从内到外，我的核算系统可能关联着我的报账系统，我的报账系统关联着我的发票系统，发票系统关联着我的供应商协同平台，再向外可以直接关联供应商自己的系统。
通过这种深度互联的方式，第一我们可以减少甚至消除财务的手工工作。我知道很多企业现在可以做到记账凭证的自动生成，资金的自动支付。第二，把我们的管理嵌入到流程和系统中完成。现在的企业都很强调企业的内控，强调企业的管理，但是这种内控的落地不是依赖于我们有多么多的红头文件，有多么厚的内控手册，而是要把你的控制嵌入多流程和系统中完成。第三，在我看来也是最重要的一点，通过这种互联互通的方式，我们就可以获取以前所没办法想象的那种丰富大量的财务数据；就可以把共享服务中心建成我们财务的大数据中心；有了大数据的基础，我们就可以进一步的进行智能化或者数字化。
在这个地方我想强调两点。
- 第一点是对于财务同仁来说，我们不能忽视这种大数据资产重要的价值。我和很多共享服务中心的负责人交流过，大家往往有一个不好的感觉——就是共享服务中心所处理的是基础的交易业务，所以，感觉我们在整个企业的财务组织里位置相对是比较低的。其实这种感觉不对，因为共享服务中心掌握了大量的数据，而这些数据就是我们最宝贵的资产。我们通过这些大数据的挖掘就能够创造价值，可以从一个纯粹的成本中心、一个职能部门变成一个可以为企业创造价值的利润中心。这是我们的资产，我们不能守着金库而不自知。
- 第二点我想强调的是我们有大量的数据，但是不能简单地把这种大量的数据就等同于是智能、是智慧。具体地说，财务共享服务中心提供了4种形态的产品，我们分别把它们定义成是数据、信息、知识和智慧。这四点有什么区别呢？我可以试举一例。我们说1.85米，这就是一个数据；奥巴马的身高是1.85米，这就是一条信息；如果说在美国非洲裔的男子的平均身高是1.85米，这就是知识。在前面的基础之上，如果再能用很好的模型算法，可以提供一些数据对未来的决策进行支撑，我们就可以把它叫做智慧。财务的工作应该是从数据到信息，从信息到知识，从知识到智慧，不断地提升自身的能力，而不能永远停留在数据的层面。
所以，针对信息循环，我们应该建立共享服务中心，沿着标准化、流程化、专业化、信息化和智能化的方向不断发展。
如何在共享服务的支撑之下做好管理会计工作？
做好这部分工作之后，大家是不是有一个感觉，这进一步强化了我们前面的这种顾虑。通过共享服务中心的建设，我们一定可以释放出更多的财务人员出来。——这些人释放出来之后，去做什么？失业吗？不是的。共享服务中心的建立一定不是以裁员为最终的目标。那我们的目标是什么？是管理提升，是价值创造。我们所释放出来的这些人员要从信息循环转移到管理循环和业务循环，要从核算会计转变成管理会计。
实际上，共享服务和管理会计是一个非常完美的组合，为什么这么讲？我们建了共享服务中心之后会选择做管理会计，这是必然的选择。同样，如果我们想要去做管理会计的话，共享服务中心也是我们一定要去做的一件事情。如果我们没有做共享服务中心的话，你是很难很好地去做管理会计的工作的。为什么我这样说？因为财务共享给管理会计、财务转型提供了三方面的基础。
第一是数据基础，共享服务中心是大数据中心，这些数据是我们做决策支持、经营分析的重要支撑，没有这些数据你的管理会计就是无源之水。第二是管理基础，共享服务中心强调专业化、流程化、标准化，强调把所有的控制嵌入到流程和系统中实现。所以，通过共享服务的建设一定会极大提高我的管理基础。第三，我们强调组织基础，只有通过共享服务中心的建设，我们把这些人员释放出来，大家实现真正的职责划分之后我才有可能很好地做管理会计。如果按照原来的模式，你会发现好多财务人员既没有精力做管理会计，也没有动力去做管理会计。为什么？因为我手里有大量基础性的工作，所以，我没有精力做管理会计。同样，我有这些基础性的工作，我把这些工作做好之后我就可以完成我的工作任务，我就可以应付领导了，我就可以交差了。所以，我也没有动力做这些事情。所以，我们真正想做管理会计的话必须实行专业化的工作划分。共享服务提供了组织基础。没有共享服务中心我们做管理会计多半是事倍功半，有了共享服务中心之后再去做管理会计，我们是事半功倍。
接下来我们看一下怎么在共享服务的基础上做管理会计呢？我们说做共享服务之后，人员释放出来，从你的信息循环要转到你的业务循环和管理循环当中去。我们把配置到管理循环的这部分财务人员叫做战略财务，我们把配置到业务循环当中的这部分人叫做业务财务。
战略财务vs业务财务
战略财务和业务财务虽然都是做管理会计的，但是在工作的侧重点上还是略有一些不同。我们总结了一下，大概有三点：
- 第一点，战略财务配置在集团总部层面，他的工作更多的是政策指导、决策支撑、辅助公司战略的落地。业务财务我们配置到各个业务单元里，他们不在总部，他们是分布在业务一线，他们聚焦业务，他们是各个业务单元的CFO。
- 第二点，战略财务我们对他们知识能力的要求强调的是专业，业务财务来讲，我们强调的是通识。为什么有这种区别？因为战略财务在集团总部的工作是按照业务的模块或者按照业务的线条展开的。我是做预算的就只负责预算，但我是全公司最懂预算的人；我是做税务的我就只做税务，但我是全公司最懂税务的人。这是战略财务。但是业务财务则不然，每一个业务财务就是他所在的业务单元的CFO，业务找到了他就意味着找到了财务，所有的工作他应该都要懂，他应该都要去参与，当然他可以不用懂的很深，因为他背后有共享服务和战略财务的支持。所以，他是通识。
- 第三个不同的点在我看来战略财务工作更强调管理，而业务财务工作更强调经营。这两个区别应该说是非常细微的，我们要很用心的去体会它才能感觉到它的不同。他们不同在什么地方？所谓管理，更强调的是以客体的身份进行的。我是帮助战略落地，我是帮助经营提升。但是经营意味着什么？我是以主体身份进行的，我不是帮助经营，我本身就是经营者，我就是经营核心团队的成员，我们一起承担考核任务，一起承担经营压力，同时我也一起分享经营的红利。所以，我是经营者，这是战略财务和业务财务的几点不同。
他们虽然有不同，但总的来说他们所做的都是管理会计的工作，他们一定都面临着同样的问题，这也是我跟很多企业的CFO交流的时候大家所担忧的。担忧的是什么？他不担忧共享服务中心能不能建设成功，他担忧建成共享服务中心以后释放出的这些财务人员应该怎么办，我们是不是有能力去介入公司的管理，是不是有能力帮助公司战略的落地，我们应该用什么作为我管理的抓手。我可以肯定地告诉大家一定是可以的，我们要有这个自信。我自己做了好多年的管理会计，我有很深的体会。这里我想简单的跟大家分享几点我这么多年管理会计的体会，我把它作为自己做管理会计的三针强心剂。
- 第二点体会，我们帮助业务部门做管理，我不是代替业务单位做这些事情，而是建一个体系，让业务人员在这个体系里更好地工作。在这个体系里我们需要有组织，有目标，有标准，有举措，有数据，有驱动力，我们让他们在这个体系里很好地工作。
- 第三个体会，我们说管理可以分成三个层次。第一个层次推动业务去做，通过我的考核激励，通过我的奖励措施，推动业务单位去做。这是管理的第一个层次。第二个层次是帮助业务单位去做，我和他一起，怎么让业绩更好地提升，怎么创造价值。第三我们强调什么？教会业务单位去做。我们说独乐乐不如众乐乐，一个人工作比不上一群人工作。如果能让业务单位的人都能从财务的视角去看待企业的经营运作的话，那我们就成功了。所以，很多时候我们的工作更重要的不是我们自己做，而是我们怎么样教会业务单元去做。
最后，我想用一首诗为我今天的分享做结：
