2018年6月22日，中国“走出去”金融年会在深圳召开。演讲者和合作团体包括香港金融管理局（HKMA）、中兴新云、越秀集团、腾讯云、中信里昂证券、华泰金融、恒生银行及安永等贵宾和机构。 此次年会将以中国的走出去政策和大湾区发展为重点，为中国企业提供机会，深入探讨走向全球的风险与回报，研发促进海外扩张的财资工具，让各行代表企业分享经验、互相交流学习。中兴新云·财务云总经理陈东升先生应邀出席并发表主旨演讲《基于财务共享的全球财经管理模式》。本文提炼了陈东升先生的演讲内容，以飨读者。

陈东升先生就中国企业走出去的相关问题进行交流，当提到国际化，他认为：

国际化是当下非常热门的话题。一方面，这说明国际化是一个非常好的方向，未来一定会有越来越多的企业探寻国际化之路；另一方面，也说明国际化之路不是一条坦途，在国际化的过程中，企业经营所面临的挑战、压力会以指数级的增长。

企业在国际化进程中，所面临的环境非常复杂，对海外国家财务经理的素质要求也会很高，陈东升先生认为企业在海外财务经理的选择上，将面临一系列问题：

首先，企业是否有财务人员，能够全面满足这些要求。很多时候，这些角色不太可能在同一个人身上叠加。懂管理的人不安于做基础核算，安于基础工作的人则没有动力和压力去参与管理工作；

第二，即便我们可以找到满足条件的人员，我们需要用什么样的成本去保留他？企业是否可以承受这样的高成本。

第三，人员无法稳定。派出去的财务经理，经过三到五年的培养之后，刚刚成为一个可以独当一面的财务管理人员时，马上就面临着回国转岗、甚至是重新就业的问题。

如何改变这样的局面、走出困境？方向只有一个，就是财务变革。重新解构我们的财务工作，构建新的财务体系。

关于财务变革，陈东升先生提出了应该将财务工作分成三个层面的观点：

第一个层面，决策层。在集团层面进行决策支持、政策指导，我们称之为战略财务；第二个层面，控制层。有一批深入到业务单元的财务专家，配合业务单位一起提升业绩、创造价值，我们称之为业务财务；

第三个层面，执行层。我们把各个业务模块中所涉及到的相对简单、重复、可以标准化的基础工作，整合到一起来完成，我们称之为共享服务。三者之间既是三权分立的关系，又是三位一体的关系，整体有机运作，才能保证新的财经管理体系，更好地发挥作用。

共享服务建设是财务管理变革的基础，但我们需要认识到，它是手段但不是目的。不能为了共享而共享，更重要的是释放资源，进行管理会计的工作，这就是我们前面所提到的战略财务和业务财务。

首先看，战略财务。我对其定位，是两个关键词，专家+管理。所谓专家，是指他们对某一项工作研究的更加深入，在大企业中进行专项研究。比如如何做全球税务的筹划，如何在全球不同会计准则下制定企业的会计政策等。所谓管理，是指他们能够介入企业战略规划，推进公司战略落地，管理提升。我和许多准备做共享服务的企业交流过，很多时候，他们对于共享中心的成功是有信心的，但是他们比较顾虑的是，在共享建成后，释放出来的财务人员去做什么？财务人员本身是否有能力介入公司的战略落地、管理提升。对于此点，我是持非常肯定的意见的，这和管理的作用传导机制有着密切的联系，这是财务能够发挥管理作用的大背景。管理有很多定义，我认为其中一个定义就是让所有员工齐心协力，向着公司战略指引的方向前进。而从公司战略落实到员工个人行为，就需要一系列的传导过程：通过预算，将战略分解成可以落实的经营规划，匹配相应的资源支撑；通过绩效考核推进预算的落实；再通过相应的薪酬激励机制，引导员工行为，这就形成了一个闭环。在这个传导机制中，预算和绩效是财务人员两项非常重要的工作，这是财务人员可以介入战略和管理的基础。 有了这个保障，我们就可以构建一套管理体系，在这个体系中，有组织、有责任人、有目标、有举措、有数据分析、有考核奖励，通过这样一个机制，保证财务的相应管理举措可以落地。尤其是考核奖励，非常重要，要能够影响到业务人员的面子、票子、位子，这样才有足够的驱动力。

其次是业务财务。业务财务，是沟通战略财务和业务单位的桥梁。对于业务财务，我的定位是通识+经营。战略财务要求的是专长，在某个领域研究非常深入，而业务财务则强调博学，对于各方面知识体系都有所了解，但是无需像战略财务那么深入。所谓经营，则是对业务财务工作定位的重新定义，相对于战略财务、共享服务，业务财务的经营属性要更加明确。业务财务是业务单位的经营伙伴，要把业务人员当做自己的客户，主动地发掘客户需求、满足客户需求。业务财务自身价值，就在于是否为业务单位创造了价值，对于业务财务人员而言，常规固定工作只能占其工作量很小的比例，更多的精力，需要投入到主动创新工作中，把自己放在业务的位置，帮助业务单位利益最大化。针对此点，或许很多人会有所顾虑，认为财务人员和业务人员紧密绑定，会带来营私舞弊的可能。但我觉得风险可控，因为我们战略财务、业务财务、共享服务是整体运作，有了战略财务的政策、规则，保证业务财务为业务单位争取利益，也满足公司利益最大化，而有了共享服务，收回基础操作的权限，也减少了营私的空间。战略财务和共享服务的双保险，为业务财务构建了创造价值的快车道，这是大的前提。在这个基础上，才能具体规划业务财务的工作体系，譬如业务财务人员按照价值链应该如何配置、业务财务工作内容如何组织、怎么进行考核激励、什么样的人员适合做业务财务等等。

综上所述，我认为企业要走出去，财务要收回来，唯如此，方可高枕无忧！