2021年6月25日，由ACCA（特许公认会计师公会）主办，湖南省上市公司协会、湖南省注册会计师协会协办的ACCA湖南财务高峰论坛“新时代下的财务智能化之路”在长沙顺利举行。

中兴新云高级副总裁郭奕女士应邀出席本次论坛，并作主题分享——“新时代下的财务智能化之路”。

我们整理了现场发言内容，以飨读者。

尊敬的各位来宾、各位专家，大家下午好！我今天分享的主题是——新时代下的财务智能化之路，很高兴借此机会跟大家分享企业在财务数字化、企业数字化方面的创新。

纵观很多企业的数字化之路，会发现大多数在建设过程中是通过财务共享+财务转型逐步实现财务的数字化，进而去推动实现终极目标——企业的数字化。

我将采用倒叙的方式，先从企业数字化讲起。

企业数字化

现在各种行业报告、政策通知都在倡导数字化转型。2020年9月国资委科创局公布了2020年国有企业数字化转型典型案例，可以看到，各行各业、各个领域的企业都在数字化领域做了大量的创新和实践。

讲到数字化的重要性，大家有没有这样一个困扰：企业十几年、二十几年来花了很多时间、精力和心血去进行信息化建设，今天又推出了一个新的概念叫做“数字化”，那么数字化和过去一直在进行的信息化建设之间是什么关系？数字化是对信息化的推倒还是迭代，还是更进一步？

对此，我们首先总结了在进行信息化建设之后，我们依然存在的三大迷茫和痛点：系统的连接性不足，系统对于数据的采集和加工能力不足，系统对于经营决策的支持能力不足。

针对信息化阶段这三个痛点，我们分别给出的解决方案是：用自动化的方式把系统断点连接起来，用智能化的方式去采集、处理数据，用数字化的方式去实现对经营决策的支持。这也正是我们在数字化阶段将要进行的工作。

因此，数字化和信息化不是矛盾的，不是推倒重来，而是在信息化的基础上不断迭代、向前发展。刚才提到了三个途径是自动化、智能化、数字化，接下来我们就聚焦在这三个领域跟大家交流分享。

财务自动化

财务自动化分了三个场景：第一个场景是基于规则引擎的系统内集成，比如我们上线了一个大一统的ERP平台，从生产制造直接对接到财务核算，自动生成凭证，这是财务做了十几年、二十几年的大ERP建设，这就是自动化的一种体现；第二个场景是利用API实现开放系统间集成，我购买了不同厂家的软件，通过统一的API接口把它们连接起来，这也是自动化的体现；财务机器人是第三个场景，利用RPA实现多个异构封闭系统间集成。

曾经有企业说，“我觉得就买一个业界最领先的财务信息化平台，让它实现对于业务场景百分之百全覆盖，这样自动化率一定很高”。

是这样吗？大一统的ERP建设适用于现在的企业集团吗？

我们的答案是：如果你是一个单一板块，发展变化不大的企业，一个ERP建设是满足的；但如果一个企业集团，拥有多个非同心、多元化的业务板块，不是沿着一个上下流或产业链，比如涉及房地产、基建、酒店、投融资、金融等不同行业，这样的企业有没有可能用一套ERP系统完成对业务的全面支持呢？我们的答案是否定的。未来，企业的经营一定是多模块的信息系统总架构。信息系统一定要做出适合自己的框架图。这里我们强调“四分法”的应用：一定要分行业、分业务场景、分流程系统、分需求进行信息化建设。

未来的信息系统一定是多元化的，多种信息系统聚合在一起，为企业发挥作用。在这种情况下，该怎么把这些信息系统连起来？图中左边是相对传统的方式，信息系统之间两两对接，但如果存量系统超过10个，整体信息系统框架图会非常混乱，未来想更新迭代异常困难。

所以我们建议，信息系统存量如果超过10个，可以考虑用接口平台的方式，所有的信息系统通过跟接口平台对接，实现可插拔式、灵活的信息系统布局。

财务智能化

财务智能化在企业里面应用最多的是两个环节：智能采集和智能审核。

智能采集。我们总结了要采集的四类原始凭证：第一个是电子单据，比如电子发票；第二个是标准的纸面发票；第三是个外来规范性单据，比如有些企业要求报账的时候需要提供酒店开具的住宿水单、pos机签购单等；第四个是企业自己流转过程中自用的单据，比如电费的签购单等。目前我们的智能采集已经可以覆盖这四类原始凭证，只是成本和采集效率会有所不同。

智能审核。审核的规则类型分为四类：事件的真实性、具体内容的合规性、时间的合理性、逻辑的合理性，这四类规则下面层层叠叠有很多KPI数据，可以通过在系统中提前内置审核标准，让智能审核系统自动运转去完成大部分审核，审核未通过或无法识别的，可以通过人工审核进行第二轮工作，这是智能审核可以帮助财务人员的。

除了智能审核以外，财务还有一个痛点，业务人员提单不规范该怎么办？我们可以把相应的规范内嵌到系统里面去，比如说要是出现违反八项规定的敏感词，单据会被锁死，不允许提交；比如说单据超过了企业内部的某些标准，会被高亮显示，通过这些方式把财务的审核标准向前端延伸，让业务人员在提单的过程中就能够了解财务的规则。

那么，对于合同的智能审核该怎么做？OCR是读不懂合同的，它只能把里面的每一个文字显示出来。而有了NLP自然语义识别技术之后，能把每一个字段、每一个语意读出来，进行提取，很大地提升了合同审阅的效率。

财务数字化

企业的数字化转型，一定是从流程驱动向数据驱动转型的。流程驱动阶段，企业在流程化、标准化的基础上，将一个价值链分解成一个个的流程节点，同时通过IT信息系统固化流程，提高效率；而数据驱动是站在更宏观的领域，从数据的维度去思考整个数据价值链，通过数据的收集、整理和提炼，总结出规律，形成一套智能模型，通过算法模型做出最终的监测、判断、管理和预测，驱动企业创新。

从流程驱动向数据驱动转型，并不是说流程驱动就不重要，未来一定是IT+DT双轮驱动，通过流程驱动，通过信息化建设提高企业内部协同效率，通过数据驱动完成对整个数据层面的挖掘。

我们以前走了几年的弯路，一直希望通过IT的建设解决DT的问题，一直希望用固化的信息系统解决领导层灵活决策的问题，但是后来发现完全不可行。因为IT的建设就是不断地流程化，不断地固化，而领导的决策场景需求是非常灵活的，他们对于数据建模的要求也是灵活的，所以我们认为未来一定是IT+DT双轮驱动。

怎么实现IT+DT双轮驱动？

以资金管理域为例，常常有企业说他们在资金管理上有很多问题，这些问题涉及银行帐户管理、资金结算管理、银企对账、资金计划控制、资金上划下拨等，全部是可以通过流程驱动，通过IT信息系统建设解决的问题，这是第一个类型的问题；此外还有授信额度管理、金融产品选择，或者担保额度管理等，需要进行现金流、资金缺口的预测，IT信息系统是解决不了这样的问题的，我们就要通过DT数据驱动去解决，这是第二个类型的问题；最后一个类型，企业说没有人去从事资金管理的工作，没有人去做预测、决策，员工都很忙，怎么办呢？我们建议大家通过财务共享的方式完成人员的专业化分工。大家可以看到，这些领域的问题拿出来分分类，基本上都可以通过IT+DT，再加上财务转型的方式予以解决。

数字化转型方法论

实现数字化转型，企业一定要有数据治理体系，要有元数据、主数据、主数据管理系统、数据工具平台，这些是基本功。通过数据感知、数据服务、场景决策三个层次的工作，实现创新产品、优化运营、赋能员工和协同生态的转型目标。这三个层次的工作非常重要。

第一个层次，数据感知。数字化阶段和信息化阶段巨大的差异点是什么？在信息化阶段，数据可能都是人工录到信息系统里面去。我们看到很多信息系统上线的时候会说，这个系统亮点就是上线了多少个表单，录入了多少行数据。我们认为但凡是需要录入的信息系统，它采集的就一定不是大数据，一定不好用。未来的数字化阶段，强调数据的无感采集，只有无感采集的才能够是大数据。无感采集到的这些大数据，要用标签化数据的方式去做承载。

第二个层次，数据服务。在采集到大数据之后，要对数据进行一个全价值链的应用，最重要的就是关于算法模型和数据服务，注意建模一定是灵活性的，需要一个DT的武器。

我们目前在用算子平台完成对于整个企业集团管理报表灵活配置的响应。算子平台把每一个数据，每一个处理规则都定义成一个算子，识别了业务场景之后，通过不同算子之间的排列组合把模型快速建立起来。未来如果领导的决策需求发生了新的变化，通过调控算子平台可以完成对于数字模型的快速迭代，也就是说可以通过拖拉拽的方式，不需要通过编程、编码就让财务人员拥有了数据建模的能力。

第三个层次，场景决策支持。一定要搞清楚领导到底要决策什么，这个很关键，我看到过企业应用中的两个误区。

误区1：我去一些大型企业参观的时候，会发现大家现在把企业作战室、数字化中心搞得非常炫酷，但是仔细看了数据之后，我发现这里面的数据全部是不同时点的数据，而且是把可以获得的财务的、业务的，不论什么口径的数据全部汇在一起，但是，看不到到底要让领导决策什么。

误区2：我在跟一些企业高层领导讨论数字化建设的过程中，问及需求，他说我不告诉你，等你采集到全部数据以后再说。我认为所谓全量级的数据采集是一个伪概念，什么叫全？这是无法度量的。

我们建议数据采集要看管理需求，比如现在很多重资产的企业搞资产的数字化地图，那我们就看看你的资产会流进哪些部门，他们的管理需求是什么，再把这些管理需求对应到分析指标上面来，倒排这些指标都来源于哪些信息系统。

有些专家可能会关心，万一这个需求不准确，你的数据就没采集到，未来可能就没办法支持领导决策。我们前面给大家看的算子平台，它的算法是灵活的，在哪里发生了变化是可以进行迭代更新的，所以我们强调场景决策和需求倒排的机制。

数字化的第一步：财务共享服务

怎么去做数字化转型？如果企业的体量和规模超过100亿，如果企业是一个分散的多法人架构，那么财务共享服务这件事情是跨越不过去的。

根据《2020年中国共享服务领域调研报告》，超过百亿级的中国企业中78%已经建设或正在建设财务共享服务，央企超过一半已经建设及正在建设财务共享服务。我们认为财务共享服务是未来财务转型的第一步，因为它打下了数据基础、管理基础和组织基础。

第一步，数据基础。通过财务共享服务中心的建设完成对于主数据的梳理，完成整体数据质量的提升以及数据的沉淀。

第二步，管理基础。财务共享服务的建设就是不停地把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情智能化的方式，持续地在提升企业标准化水平，搭建了企业的管理基础，正是有这样的管理基础，上线信息系统才管用。

第三步，组织基础。很多企业说想做管理会计但是没有人，因为财务团队局限于票、账、表、钱、税这些基础工作中，脑海中永远都只有紧急的事情，根本没有时间、没有精力去完成对于管理会计框架体系的思考和搭建。我们通过财务共享服务的建设，实现基础工作的剥离，能够保证一部分财务团队可以有效地实现转型。

未来，财务共享服务中心会升级成为企业的数据中心。现在有的企业会专门成立数字化部门，甚至让某些业务部门或者IT部门去承担数字化的重任。我们认为，财务部门天生的立场是客观、中允的，记录和数据是财务部门天生的权力，所以财务共享服务中心建设的未来，它的转型方向就是企业的数据中心。

今天我跟大家分享的内容不仅源于我们自身，也来源于我们所服务的客户实践和案例，我们将这些经验和知识沉淀、总结，出版了一些专业书籍和报告，希望能帮助到更多的中国企业，感谢大家！